AI i praksis: Hvad skal en afprøvning bevise, før du bruger flere penge?

Jeg har prøvet at bruge mange millioner på spændende ting, som ikke fungerede. Jeg har også været med til at lave oprigtigt, godt indhold, som skabte mange millioner i omsætning. Begge dele har betydning for den måde, jeg ser på AI i dag.

Jeg bliver stadig nysgerrig, når en ny mulighed dukker op. Men jeg har lært at skelne mellem en ide, der er spændende at vise frem, og noget, der kan fungere i en virksomhed med kunder, medarbejdere og et budget, som skal holde.

AI har været en gamechanger for mange. For mig betyder det ikke, at den digitale virkelighed samlet set er blevet nem. Det er blevet hurtigere at komme med forslag og lave udkast. Til gengæld skal vi træffe flere valg om kvalitet, ansvar og brugen af det, der bliver produceret.

En demonstration viser muligheden. Afprøvningen viser arbejdet.

En demonstration begynder ofte med en velvalgt opgave og nogle oplysninger, der passer godt sammen. I hverdagen møder løsningen også de uklare henvendelser, de manglende data og de undtagelser, som medarbejderne ellers håndterer med erfaring.

Derfor vil jeg se en ny løsning arbejde med repræsentative opgaver, før virksomheden gør sig afhængig af den. Tag både de almindelige og de besværlige tilfælde med. Og aftal på forhånd, hvad et acceptabelt resultat er. Ellers kan I ende med at diskutere begejstring frem for kvalitet.

Jeg har skrevet mere om baggrunden i indlægget om mine 25 år som selvstændig og det digitale fundament. Erfaringerne gør mig ikke mindre interesseret i nye muligheder. De gør mig mere omhyggelig med at afprøve dem.

Et fiktivt regnestykke: Det hurtige udkast

Forestil dig en medarbejder, som bruger 120 minutter på en afgrænset opgave fra start til færdig leverance. Med AI tager det kun 20 minutter at lave et udkast. Det ser umiddelbart lovende ud.

Men i dette tænkte eksempel bruger medarbejderen derefter 60 minutter på at kontrollere oplysningerne og 50 minutter på rettelser og aflevering. Det samlede forbrug er 130 minutter. Udkastet blev hurtigt. Den færdige opgave blev ikke hurtigere i denne afprøvning.

Det betyder ikke, at ideen skal opgives med det samme. Måske mangler der et ordentligt faktagrundlag. Måske er opgaven for bred. Måske er kvaliteten højere, selvom tiden er den samme. Det er netop de spørgsmål, afprøvningen skal hjælpe jer med at besvare.

Vælg en opgave, I kan afgrænse

“Vi skal bruge mere AI” er svært at følge op på. “Vi vil undersøge, om AI kan klargøre svar på denne type forespørgsel ud fra vores godkendte materiale” er til at arbejde med. Der er en opgave, et grundlag og et resultat, som nogen kan gennemgå.

Begynd med at beskrive, hvordan opgaven bliver løst i dag. Hvor lang tid tager den? Hvem er involveret? Hvilke fejl møder I? Hvad gør den færdige leverance brugbar? Hvis udgangspunktet er ukendt, bliver det svært at vide, hvad den nye arbejdsgang ændrer.

I min AI-rådgivning forbinder jeg afprøvningen med det forretningsproblem, den skal hjælpe med. Det skal være muligt at forklare, hvorfor netop den opgave fortjener opmærksomhed.

Aftal kriterierne, mens alle stadig er nøgterne

• Kvalitet: Hvilke fejl er uacceptable, og hvad skal kontrolleres hver gang?
• Ressourcer: Hvor meget tid og hvilket budget må afprøvningen bruge?
• Ansvar: Hvem vurderer resultatet og tager beslutningen bagefter?
• Stop: Hvad vil få jer til at pause eller afslutte forsøget?
• Udvidelse: Hvad skal fungere stabilt, før flere opgaver eller medarbejdere kommer med?

Der er ikke et universelt antal opgaver, der beviser, at en løsning er god. Omfanget skal passe til variationen og konsekvensen af fejl. En lille sproglig opgave og en kundevendt arbejdsgang med kommercielle løfter skal ikke vurderes ens.

Frigjort tid bliver først til værdi, når I bruger den

Hvis en afprøvning frigør tid, så beslut, hvad tiden skal gå til. Bedre opfølgning på kunder? Færre ophobede opgaver? Mere faglig kvalitet? En time, der bliver frigjort i kalenderen, er ikke automatisk en kontant besparelse.

Den beslutning hører sammen med virksomhedens digitale strategi og den kommercielle opfølgning. Jeg vil kunne se forbindelsen mellem det, vi ændrer i arbejdet, og det, virksomheden prøver at opnå.

Efter 25 år har jeg stadig ikke en opskrift, der får alle ideer til at lykkes. Jeg har en klar præference for at finde ud af, hvad der virker, mens prisen for at tage fejl stadig er til at bære.